Проблема:
Торговая компания имеет низкий финансовый результат по ряду филиалов в нескольких городах. Действия подразделений не скоординированы, заказы доставляются не вовремя, значительные постоянные расходы.

Цель:
Повысить финансовый результат, увеличить своевременность доставки.

Решение:

• Провели анализ цепочки поставок, выявили точки роста;
• Изменили процессы хранения и комплектации товара;
• Сократили складские площади;
• Провели хронометраж рабочих операций;
• Стандартизировали работу по филиалам, внедрили лучшие практики, исключили потери;
• Сократили излишний персонал;
• Определили ключевые показатели для контроля эффективности;
• Внедрили систему управленческой отчетности.

Результат:

• Прямой эффект - повышение финансового результата на 1,9 млн. руб. в месяц (сокращение аренды помещений, численности);
• Повышение своевременности доставки до 99%;
• Косвенный эффект - повышение прибыли за счет увеличения оборачиваемости активов.

Проблема:
Крупный региональный дистрибьютор имеет низкую эффективность и не может своевременно реагировать на изменения внешней среды. Накопился ряд системных проблем, тормозящих развитие. Рентабельность снижается несколько лет подряд.

Цель:
Сформировать программу устойчивого стратегического развития компании с оцифрованными целями и конкретными мероприятиями.

Решение:

• Провели ряд стратегических сессий с управленческой командой;
• Построили стратегическую карту развития;
• Разработали систему сбалансированных показателей;
• Оцифровали и закрепили за директорами стратегические задачи;
• Провели анализ и ранжирование рисков, разработали предупредительные мероприятия;
• Выработали 225 стратегических инициатив, выделили проекты;
• Разработали корпоративную систему управления проектами;
• Внедрили проектный конвейер в BPMS.

Результат:

• Выработана согласованная стратегия развития компании;
• Сформирован ряд инструментов достижения стратегических целей;
• Общий экономический эффект на 4 года — 530 млн. ₽.

Проблема:
Сеть розничных магазинов с собственной пекарней планирует кратный рост. Текущие магазины имеют низкую рентабельность, модель не готова к масштабированию.

Цель:
Выработать оптимальную бизнес- модель с высокой операционной эффективностью для дальнейшего масштабирования.

Решение:

• Провели очный аудит филиалов, проанализировали отчетность;
• Разработали варианты организации производства, выбрали эталонный;
• Выявили потери продаж, сформировали предложения по устранению;
• Провели хронометраж и нормирование операций;
• Построили диаграмму перемещений;
• Подобрали альтернативное оборудование, оптимизировали загрузку;
• Разработали схему производственной ячейки и план организации рабочего места;
• Выстроили эталонный производственный поток (время цикла, такта, питча);
• Предложены варианты оптимизации планограммы;
• Разработаны предложения по повышению уровня сервиса, стандарты обслуживания и контроля.

Результат:

• Разработана бизнес-модель с высокой операционной эффективностью для дальнейшего масштабирования;
• Прямой годовой эффект от сокращения потерь 48 млн. ₽
• Косвенный годовой эффект от повышения выручки 30 млн. ₽

Проблема:
Крупная федеральная сеть в одном из регионов столкнулась с проблемой высоких затрат на «последнюю милю» (доставка РЦ-клиент).

Цель:

• Снизить расходы на доставку.
• Повысить скорость доставки.

Решение:

• Провели анализ рынка и отчетности;
• Провели полный реинжиниринг процесса, предложили альтернативную бизнес-модель;
• Организовали специализированную региональную транспортно- экспедиционную компанию;
• Описали бизнес-процессы и документооборот новой модели;
• Наняли персонал в ряде городов региона, разработали стандарты работы;
• Запустили и сопровождаем проект.

Результат:

• Расходы на доставку снижены до на 42%;
• Сокращены сроки доставки с 48 до 24 часов;
• Социальный эффект — организовано 36 дополнительных рабочих мест в удаленных районах региона.

Проблема:
Собственники статусной частной клиники не могут выйти из ручного управления бизнесом. Нет времени на развитие параллельных проектов. Текущие процессы не выстроены в систему, нет формализованных целей подразделений, сложно делегировать полномочия.

Цель:
Отладить и формализовать процессы. Построить систему ключевых показателей.
Привязать оплату труда к финансовым результатам.

Решение:

• Провели обучение управленческой команды;
• Построили дерево целей с декомпозицией по каждому направлению;
• Оптимизировали организационную структуру;
• Разработали систему KPI и матрицу по должностям;
• Разработали систему оплаты труда с учетом KPI;
• Описали процессы для каждой должности с визуализацией в виде блок-схем;
• Сформировали контрольные процедуры и чек-листы.

Результат:

• Выстроены и формализованы процессы;
• Определена система ключевых показателей;
• Система оплаты труда ориентирована на результаты;
• Операционное управление бизнесом передано исполнительному директору.

Проблема:
Организация бизнес процессов с 0. Желание собственника выйти из рутинных задач. Увеличение количества клиентов и повышение доходов компании.

Цель:
Разработка систематизированной бизнес модели.
Передать функции управления менеджменту.

Решение:

• Описаны бизнес процессы;
• Выделены KPI;
• Разработана организационная структура;
• Создание справочников должностей;
• Внедрение программы BPMS.

Результат:

• Выстроены и формализованы процессы;
• Определена система ключевых показателей;
• Система оплаты труда ориентирована на результаты;
• Операционное управление бизнесом передано оперативному офицеру;
• Увеличен оборот компании в 1,8 раза;
• Чистая прибыль увеличена в 2,1 раза.